Kulturförändringen är död. Länge leve kulturförändringen!

Problemet med sådana förändringsprogram ofta är att ingenting förändras på riktigt. Trots att nya ledningen har skakat om organisationsschemat så finns den informella organisationen fortfarande kvar, alla vet ju vem man ska prata med och hur man får saker och ting gjorda när det är på riktigt! Du vet fortfarande vilka ämnen är tabu. Hur man “lyckas”, hur man klättrar pyramiden, det är precis som förut. Och det sämsta är att kunden märker ingenting. Hur kunden bemötas är oförändrad, du får stå i supportkön precis lika länge som förr och när du äntligen fått tag på en verklig person i kundtjänst får du samma inövade och skriptade svar. Det blir ingen djupgående förändring.

Varför blir det så här? Eftersom organisationskultur, vad det nu är, kan inte riktigt förändras. Kulturen är till stor del en effekt av det underliggande systemet som styr hur arbetet blir gjort. Låt mig citera Sami Honkonen och hans kloka ord här:

“Culture eats strategy for breakfast. Yet system eats culture for lunch. To create a great
culture, you need a system that enables and supports that culture.”

Och hur exakt gör man det? Genom att ändra hur du tänker.

Man har sagt och skrivit mycket om att förändra organisationskulturen, men många tenderar ignorera den komplexa naturen av organisationer, eller mänskliga system om vi vill använda den termen. När det handlar om ett komplext system kan du inte riktigt planera din väg framåt på samma sätt som du kan i ett enklare sammanhang. Oförutsägbarheten av komplexa system innebär att du måste använda en helt annan uppsättning av strategier och färdigheter.

För att öka sannolikheten att skapa genomgripande förändring i din organisation, börja med dessa:

• Lär dig att se under ytan för att hitta de mekanismerna som skapar kulturen istället för att fokusera på toppen av isberget
• Förstå komplexiteten och hur man navigerar i ett sådant sammanhang

För att se det underliggande systemet och vilka styrmoment du har att välja på kan du studera de begränsningarna som finns i din organisation. Vanligtvis finns det gott om dem som normalt kan delas in i fyra olika kvadranter: beteenden, kapacitet, strukturer och processer. För att förstå de individinriktade begränsningar kan du ställa frågor som: Vilka behov har man? Vilka olika typer av mentala modeller använder man? Har de alla kompetenser och färdigheter som behövs? Har vi rätt antal människor? Har de “dolda” kompetenser som inte används av någon anledning?

För att förstå begränsningarna inriktade på organisationsnivån kan du fundera på frågor såsom: Vilka roller har vi på plats? Hur kompenserar vi våra medarbetare? Vilket beteende resulterar i någon form av bonus eller nya karriärmöjligheter? Hur fungerar den övergripande styrningen och hur ser vi till att alla vet vart vi är på väg? Vilka vanor har människor? Hur är det med de formella processer och rutiner? Vilka KPIer och andra mätningar har vi och varför?

Om du studerar din organisation med sådana frågor bör du kunna börja se olika faktorer som stödjer eller hindrar dig på vägen till målet. Genom att förstå din organisation och dess mekanismer lite djupare kan du börja ta fram små experiment du kan utföra och lära av. I ett komplext sammanhang orsak och verkan har ingen förutsägbar relation vilket gör att den kan förstås endast i efterhand. Således vikten av små experiment som man kan utföra utan att riskera allt för mycket.

HR spelar en viktig roll här förstås eftersom många av begränsningarna osv. är åtminstone delvis “deras”. När du borrar ner djupt nog för att avslöja de verkliga orsakerna behöver du vara beredd på några potentiellt obehagliga sanningar så ta din labbrock och skyddsglasögon och börja experimentera!