Anita Lettink werkt al ruim 20 jaar in HR en is daarbij complexe uitdagingen op het gebied van HR transformaties nooit uit de weg gegaan. In haar rol als SVP Strategy & Alliances bij NGA HR (tegenwoordig Alight) leidde Anita strategische transformatie programma’s en bouwde zij aan samenwerkingen met zowel partners als klanten.
Anita is de oprichter van HRTechRadar, waar zij zowel jonge HRTech bedrijven helpt hun potentie te vervullen, als bedrijfsleiders uitdaagt om nieuwe, ultramoderne HR- en workforce-oplossingen te vinden.
Anita is gefascineerd door de toekomst van werk en de impact die technologie daarop heeft. De vraag die haar bezig houdt: wat kun je doen om werknemers te behouden en nieuwe werknemers aan te trekken die nodig zijn om je business strategie niet alleen vandaag maar ook morgen uit te kunnen voeren?
Sympa stelde Anita Lettink een aantal vragen over haar visie op de toekomst van HR en welke trends zij verwacht voor 2022 en verder.
Anita! Zou je misschien kort kunnen vertellen wie je bent en wat je bezighoudt?
Jazeker. Mijn naam is Anita Lettink en ik werk al ruim 20 jaar in HR. Ik ben altijd bezig geweest met strategie. Ik stel bedrijven vragen als: waar sta je nu? Waar wil je over twee of drie jaar staan? Wat moet je vandaag doen met betrekking tot je personeel om ervoor te zorgen dat je je strategie uit kunt voeren, en je doelen kunt behalen?
Een focus op workforce strategie en planning dus. Hiervoor moet natuurlijk het personeelsbestand onder de loep worden genomen, en gekeken worden welke upskilling of omscholing nodig is. Maar ook de salarissen die je betaalt en de redenen waarom werknemers bij jou willen werken zijn van belang.
Essentieel is ook technologie die je gebruikt om goed vast te leggen wie er voor je werkt, waar ze vandaan komen, en hoe succesvol ze zijn. Over al deze zaken moet je strategisch nadenken om goed in te kunnen schatten of je je doelen in de komende twee of drie jaar zult bereiken.
Strategie is niet iets van grootse plannen, strategie gaat over keuzes maken en actie ondernemen.
Kun je een voorbeeld noemen van één van de mooiste trajecten die je in jouw 20 jaar ervaring hebt meegemaakt?
In de laatste jaren dat ik voor NGA HR werkte heb ik een groot programma opgezet dat ‘HR 2025’ heette. Het project begon in 2018, met 2025 als stip op de horizon. Het idee was dat het jaar 2025 dichtbij genoeg was om je zorgen over te maken, maar ver genoeg om niet exact te kunnen weten hoe de wereld er dan uit zou zien – dit was natuurlijk allemaal vóór de pandemie.
Het programma hield in dat we allerlei externe en interne sprekers samen brachten om met ons executive team de vraag te stellen: hoe ziet de wereld er in 2025 uit, en wat betekent dat voor HR en de medewerkers?
Daarnaast hebben we ook een groot onderzoek gedaan onder onze klanten om dit alles vervolgens te combineren tot vijf aannames of assumpties. Op basis van die vijf assumpties hebben we vervolgens de richting bepaald en investeringen gepland.
Dit was een wereldwijd project, dus we kregen informatie vanuit alle invalshoeken. Zo hadden we externe sprekers van bedrijven als Microsoft en Goldman Sachs, waardoor we een heel divers beeld konden schetsen. Het traject was ontzettend veelzijdig en afwisselend. Daar genoot ik enorm van.
Interessant dat jullie ook zoveel belang hechtten aan de input van interne werknemers. Organisaties die die input of de waarde van HR niet serieus nemen haken vaak af in de strijd om actueel te blijven.
Ik denk dat je daar gelijk in hebt. Op het moment is de situatie alleen zodanig dat veel bestuurders met de handen in het haar zitten en zich afvragen waar ze werknemers vandaan moeten halen.
Het is gezien de arbeidsmarkt op dit moment een uitdaging voor bedrijven om ervoor te zorgen dat medewerkers die gekwalificeerd zijn bij hen blijven werken.
En gekwalificeerde medewerkers kunnen niet alleen overal aan de slag vanwege de huidige arbeidsmarkt. Werkgevers hebben niet alleen te maken met concurrentie in Nederland, maar veel mensen kunnen overal ter wereld aan de slag.
Zelf werkte ik al jaren in een internationaal, virtueel team, maar nu is remote work heel snel voor veel mensen de realiteit geworden.
Sinds de pandemie hebben jullie de uitkomsten van het ‘HR 2025’ traject waarschijnlijk wat moeten bijstellen. Wat zijn de belangrijkste trends je nu ziet?
Een aantal zaken die wij hebben voorspeld zijn nog steeds relevant. Zo stelden we dat medewerkers steeds meer in het middelpunt zouden komen te staan en vaker zouden besluiten om niet fulltime voor een bedrijf te werken.
Dat mensen bijvoorbeeld drie dagen per week zouden gaan werken om de vaste lasten te dekken, maar daarnaast vrijwilligerswerk zouden doen, een eigen bedrijf zouden beginnen, of er een studie naast zouden doen.
Mensen zijn op het ogenblik andere keuzes aan het maken. Dit was één van de dingen die wij hadden voorspeld voor 2025. Door de pandemie is dat in een enorme stroomversnelling geraakt.
Zie jij ook een verandering in de manier van werken in jouw organisatie?
Ga dan het gesprek aan met één van onze HR-experts! Zij kunnen jou en je bedrijf helpen bij het vinden van de beste oplossing om jouw mensen zo goed mogelijk te ondersteunen en helpen bij de transitie naar hybride werken.
Dit zijn allemaal combinaties die weg gaan van het traditionele carrièrepad waarbij mensen tien jaar voor hetzelfde bedrijf werken met elke twee of drie jaar een stap naar boven. Dit traditionele carrièrepad, dat ligt helemaal overhoop.
Deze ontwikkelingen zijn door de pandemie juist enorm versneld. Mensen zijn met hun neus op het feit gedrukt dat zij maar één leven hebben. Hopelijk wordt je tachtig jaar, maar het kan zomaar gebeuren dat je maar dertig, veertig, of vijftig jaar oud wordt.
In plaats van een ton per jaar te verdienen, realiseren mensen zich dat ze met 50.000 euro ook een fatsoenlijk leven kunnen leiden. En dat ze dan wel gewoon thuis hun kinderen kunnen zien opgroeien, in plaats van op maandag in het vliegtuig te stappen en donderdagavond thuis te komen.
Mensen zijn op het ogenblik andere keuzes aan het maken. Dit was één van de dingen die wij hadden voorspeld voor 2025. Door de pandemie is dat in een enorme stroomversnelling geraakt.
En hoe vertaalt dit zich naar trends op het gebied van het klimaat en sustainability?
Je ziet dat de bedrijven die traditioneel gezien het meest prestigieus waren om voor te werken – laten we zeggen de top 10 bedrijven in Nederland – nou niet per se de meest duurzame bedrijven zijn.
Zeker bij jongere generaties zie je dat zij steeds vaker kiezen voor bedrijven die iets bijdragen aan de wereld en de wereld beter achterlaten. Ook bedrijven met een duidelijke boodschap doen het op dit gebied goed.
Mensen willen trots zijn op het bedrijf waar zij voor werken, en dit ook uitdragen als onderdeel van hun levensvisie. Ook hierin maken zij dus andere keuzes dan voorheen.
Wat zijn de implicaties van deze veranderingen en andere trends zoals thuiswerken voor HR-managers?
Vorig jaar waren mensen nog veel bezig met de vraag of ze het überhaupt wel zouden redden. Veel van de HR tech startups waar ik mee werkte, zagen dat niemand de telefoon nog op nam en dat beurzen niet meer doorgingen.
Eind vorig jaar zag ik daar alweer een kentering in komen. Bedrijven hadden het gevoel dat alles wat meer onder controle was. Ze waren niet ten onder gegaan, en nu moesten ze nadenken over hoe om te gaan met mensen die een deel van de tijd of altijd remote werken.
Niet alleen roept dit vragen op over hoe je je bedrijfscultuur in zo’n situatie in stand houdt en hoe je met mensen in gesprek blijft. Ook brengt deze situatie andere kwesties, zoals mental health issues, met zich mee.
Mensen hebben behoefte aan vastigheid en duidelijkheid. De onduidelijkheid duurt al zo lang en deze onzekerheid zal ook de komende jaren nog blijven.
Als je nadenkt over welke skills je wanneer nodig hebt, ben je veel flexibeler in je personeelsopbouw.
Nu is het aan HR-professionals om hier mee om te gaan. Op kantoor werken is gewoonweg niet meer de norm, wat ook betekent dat het steeds lastiger gaat worden mensen terug te halen naar kantoor. Zeker de mensen die nu al bijna 2 jaar vanuit huis werken.
Voor HR-managers dus de uitdaging om deze nieuwe vorm van flexibel werken te managen. Tegelijkertijd zullen talent tekorten ook op nieuwe manieren geplot moeten worden op je personeelsbestand.
Met nieuwe vormen van werken komen ook innovatieve alternatieven op de traditionele 40-urige werkweek in beeld. Bijvoorbeeld: sommige mensen hebben hele specifieke kennis, die je enkele maanden per jaar nodig hebt, maar wel elk jaar weer.
Als bedrijven in een bepaalde omgeving werknemers onderling laten rouleren, biedt dat de medewerkers meer uitdaging, en maak je beter gebruik van beschikbaar talent dat je niet fulltime nodig hebt.
Als je eenmaal op die manier na gaat denken, dus op basis van welke skills je wanneer nodig hebt, kun je uiteindelijk veel flexibeler zijn in je personeelsbestand.
Zijn er ook bepaalde trends met betrekking tot de manier waarop HR-managers communiceren met medewerkers?
Het is belangrijk dat HR medewerkers open en duidelijk communiceren met medewerkers. Daar is eigenlijk niets in veranderd.
Ik zie wel dat veel bedrijven hun communicatie professionaliseren door dit neer te leggen bij een afdeling interne en externe communicatie. Zo’n afdeling richt zich dan op het op de juiste manier geïnformeerd houden van medewerkers zodat ze zich betrokken voelen bij het bedrijf.
De C-suite kan zich hierdoor ook nadrukkelijker bemoeien met de boodschap die aan medewerkers gecommuniceerd wordt. Dat is volgens mij de trend: medewerkers willen een transparante en directe communicatie met degenen die het bedrijf leiden.
Je gaf al aan dat veel mensen met mentale problemen zitten. Kun je ook bepaalde trends identificeren in hoe HR bezig is het mentale welzijn van medewerkers te waarborgen?
Absoluut. Ik denk dat HR dat doet in samenwerking met lijnmanagers, die weten natuurlijk het beste wat er speelt. Wat je wel ziet is dat er in de afgelopen jaren een normalisering is opgetreden in wat je wel en niet aan kunt kaarten als medewerker.
Door begrip te tonen voor de privésituatie kun je werknemers overeind houden. De pandemie zorgde ervoor dat we meer begrip voor elkaars privésituatie op konden brengen.
Vroeger kon je aan je baas wel vertellen dat je je been had gebroken, maar was het moeilijker te zeggen dat je overwerkt was en het even niet meer zag zitten. Nu zie je dat het stigma op mentale ongemakken verdwijnt. Dat deze net zo makkelijk bespreekbaar worden als fysieke ongemakken.
We zien steeds meer in dat mentale problemen net als fysieke problemen iemand tijdelijk verhinderen om te werken. Als je daar met de juiste middelen op acteert en mensen hulp biedt, worden mensen daardoor uiteindelijk beter van en zijn ze langer inzetbaar.
Ook de pandemie heeft hier een rol ingespeeld. Bedrijven realiseerden zich dat veel werknemers die vanuit huis werkten met kinderen zaten die niet naar school konden. Zij hebben hun medewerkers verteld dat als ze bijvoorbeeld ‘s ochtends de kinderen moesten helpen met schoolwerk, ze niet ‘s avonds het werk in moesten gaan halen. Doe je dit wel, dan raak je overspannen.
Daarnaast zie je dat bedrijven hulpmiddelen inzetten, zoals online coaching en andere oplossingen. Het stigma dat aan mental health kleefde, is aan het verdwijnen en dat is een positieve ontwikkeling.
Wat zijn de consequenties van deze ontwikkelingen dan precies voor de rol van de leidinggevende?
Ik vind het interessant om te zien hoe videocommunicatie als Zoom en Teams informele manieren om macht uit te oefenen weg laten vallen.
Waar voorheen bijvoorbeeld de CEO aan het hoofd van de tafel zat en daardoor letterlijk fysiek meer ruimte innam dan de rest, zitten we in een videoconference allemaal in hetzelfde formaat vakje. En dat leidt tot een ander soort interacties en relaties.
Als werkgevers niet geïnteresseerd zijn in hoe het met hun medewerkers gaat, denken deze nu: ik ga wel ergens anders werken waar dat wel het geval is; voor jou tien anderen.
Daarbij voeren we nu ook meer gesprekken om mensen te begeleiden bij hun werk. Vroeger zat iedereen op kantoor en werd er meer gedacht vanuit toezicht houden: als je medewerkers kunt zien werken, dan zijn ze vast goed bezig.
Nu zie je veel meer één op één gesprekken. Daardoor krijgen leidinggevenden veel meer informatie binnen op persoonlijk gebied. Over hoe het gaat met het werk en waar je tegenaan loopt, maar ook over de persoonlijke ontwikkeling en bijvoorbeeld de thuissituatie.
Dit maakt medewerkers niet alleen opener, maar ook veeleisender, als het over werk gaat. Als hun werkgever niet geïnteresseerd is in hoe het met hen gaat, wordt er al snel gedacht: ik ga wel ergens anders werken waar dat wel het geval is; voor jou tien anderen.
De vraag op de arbeidsmarkt is groter dan het aanbod. Wat zijn daar de effecten van?
Op dit moment zijn werknemers leidend, en het ziet ernaar uit dat de krapte nog wel enige tijd aanhoudt. Uiteindelijk is het gebonden aan de situatie op de arbeidsmarkt, als die omslaat verschuift de macht weer richting de werkgever.
Ik zie wel dat er een bepaalde cultuuromslag heeft plaatsgevonden. Het ideaalbeeld is anders dan een paar jaar geleden, waarbij hard werken om carrière te maken en goed te verdienen centraal stonden.
Dit wordt verdrongen door met name de oudste millennials die veel meer gefocust zijn op het verdienen van geld om een goed leven te hebben. Dat resulteert in andere keuzes.
Nog even over ontwikkelingen omtrent thuiswerken. Mensen werken thuis toch anders dan op kantoor, soms zelfs efficiënter. Hoe zal dit de werkweek van de toekomst beïnvloeden?
Ik werk al heel lang in virtuele teams. Ik merkte dat als ik op kantoor was, ik dan voornamelijk bezig was met overleggen en niet toekwam aan de rest van mijn werk.
Nu is het zo dat sommige mensen graag op kantoor werken, en zullen kiezen voor een werkgever waarbij fulltime op kantoor gewerkt wordt, simpelweg vanwege die voorkeur.
Maar ik verwacht dat je steeds vaker zult zien dat de activiteit de locatie bepaalt. Een typische werkdag kan dan bestaan uit ‘s ochtends thuis je mails afhandelen, op kantoor vergaderen van 10 tot 12, met collega’s lunchen als sociale activiteit. Daarna kun je op kantoor blijven, of thuis verder werken.
Ook zul je zien dat collega’s met elkaar afspreken op een locatie die geografisch tussen hen in ligt, zoals een Starbucks, flexwerkplek, of co-working space. Moet er vergadert worden, dan kan zoiets een oplossing bieden.
Dit betekent dat het traditionele kantoorpand met bureau’s, tafels en stoelen de komende jaren minder gebruikt gaat worden. Kantoren krijgen een andere inrichting, om op deze ontwikkelingen in te spelen.
Daarnaast zullen er ook heel veel bedrijven zijn die kiezen voor totaal remote. Zeker de wat kleinere bedrijven die de kosten van een kantoor niet per se kunnen dragen. Alle startups waar ik mee werk, werken vanuit huis en komen een paar keer per jaar fysiek bij elkaar.
Als mensen minder op kantoor werken is er ook minder toezicht. Kun je iets vertellen over hoe vertrouwen hier een rol in speelt?
Belangrijk is dat managers, maar ook bedrijven outcome-based gaan denken. Zij moeten dus goed definiëren wat er opgeleverd moet worden.
In sales wordt er altijd al gewerkt met duidelijke doelen. En voor veel andere functies is het net zo goed mogelijk om vast te stellen wat er geleverd moet worden.
Zolang mensen deze doelstellingen behalen, zou het niet uit moeten maken hoe, wanneer, of waar ze dat doen.
De digitalisering die vorig jaar in gang is gezet, zal niet afnemen. Dat betekent dat je de juiste tools en technologieën tot je beschikking moet hebben.
Je hebt als bedrijf wel doelstellingen voor het jaar, maar dat moet ook vertaald worden naar individuele werknemers. Dan kun je checken of individuele werknemers bijdragen aan het behalen van die doelen, en zonodig bijsturen.
De rol van HR is dan om met name met lijnmanagers te werken en ze te helpen deze doelstellingen goed te definiëren en duidelijk te communiceren. In principe vind ik dat lijnmanagers verantwoordelijk zijn voor de medewerkers, en dat HR hen moet faciliteren om dit goed te doen.
Zo kan een medewerker best met HR communiceren over iets wat bijvoorbeeld administratief niet goed afgehandeld is, maar het begeleiden van de medewerker ligt uiteindelijk altijd bij de lijnmanager.
Zijn er verder nog andere HR-trends die belangrijk zijn voor de toekomst?
Ik denk dat de digitalisering die vorig jaar in gang is gezet niet af zal nemen. Dit betekent dat je dus ook de juiste tools en technologieën tot je beschikking moet hebben.
HR-professionals zullen zich moeten verdiepen in de technologische trends en begrijpen hoe je die kunt aanwenden om beter voor je personeel te zorgen, maar ook je toekomstige personeel goed in kaart te brengen.
Ik werk veel met boards, en voor HR is het belangrijk om te begrijpen hoe de leden van een board prioriteiten stellen.
Denk als HR na over waar je bedrijf de komende twee of drie jaar naartoe gaat. Wat zijn jouw plannen om te helpen om daar te komen?
Ben jij ook geïnspireerd geraakt door het verhaal van Anita?
Download dan nu onze checklist voor het opzetten van een talentmanagementstrategie en ga direct aan de slag!
Natuurlijk is het belangrijk om hen te kunnen vertellen hoeveel medewerkers er in dienst zijn, wie dat zijn, en hoeveel ze kosten. Maar deze informatie is een hygiënefactor.
Wat board bezighoudt, zijn vraagstukken met betrekking tot diversiteit en inclusiviteit. Wat kun je daarover concluderen op basis van de cijfers? En wat voor plannen maak je vervolgens?
Dit zijn zaken waar boards op dit moment heel erg in geïnteresseerd zijn, en als HR zul je daar een signaleringsfunctie in moeten hebben en op acteren.
Nogmaals, een strategie betekent het nemen van beslissingen en daar actie aan koppelen. Dus heb je plannen gemaakt op het gebied van diversiteit en inclusiviteit, gebaseerd op accurate data vanuit HR, zorg er dan ook voor dat je weet wie deze uit gaat voeren, en hoe.
Ten slotte, als je kijkt naar de toekomst van HR, wat zijn dan de belangrijkste knelpunten?
Persoonlijk denk ik dat het grootste knelpunt is dat HR niet voldoende inzicht heeft in wat er precies gebeurt. Als je niet de juiste technologie hebt, niet weet waar je je inzichten vandaan moet halen, niet begrijpt welke trends van toepassing zijn of hoe je uit moet zoeken of je op de goede weg bent, dan loop je achter.
Denk als HR na over waar je bedrijf de komende twee of drie jaar naartoe gaat. Wat zijn jouw plannen om te helpen om daar te komen?
Afgelopen jaar was het de waan van de dag, er moest van alles geregeld worden om te zorgen dat mensen thuis konden werken, dat compliance en security goed op orde waren. Maar nu moeten we aannemen dat dit de nieuwe status quo is, en gaan nadenken over de komende paar jaar.
De toekomst is niet zeker, dus ik raad aan om niet met vaste waardes te werken, maar met een stuk of vijf aannames of assumpties. Vergelijk deze elke zes maanden met de situatie in de buitenwereld, en kijk of ze nog van toepassing zijn. Zo niet, dan pas je ze aan, inclusief de onderliggende plannen.
Heel erg bedankt voor je inzichten, Anita!
Geen dank, leuk om deze met jullie te mogen delen!
